长江证券总裁的卓越领导：推动公司创新与发展的关键力量

在金融行业的激烈竞争中，长江证券总裁以其卓越的领导力和前瞻性的战略眼光，成为了推动公司创新与发展的关键力量。? 本文将从多个角度深入分析这位总裁的领导风格及其对公司发展的深远影响。

总裁的领导风格以开放和创新为核心。他鼓励员工提出新想法，支持创新项目，并为此提供充足的资源和支持。这种开放的管理方式不仅激发了员工的创造力，也使得公司在产品和服务上不断推陈出新，满足了市场的多样化需求。?

总裁在战略规划上展现出了非凡的远见。他准确把握金融市场的动态变化，及时调整公司的发展战略。例如，在数字化转型的浪潮中，他率先推动公司进行技术升级和业务模式的创新，使长江证券在金融科技领域占据了有利地位。?

再者，总裁注重企业文化的建设。他深知一个企业的文化是其持续发展的内在动力。因此，他致力于打造一个包容、进取、责任的企业文化，这不仅增强了员工的归属感和凝聚力，也提升了公司的整体形象和品牌价值。?

总裁在人才管理上也表现出色。他重视人才的培养和引进，建立了一套完善的人才激励机制。通过定期的培训和职业发展规划，员工的能力得到了有效提升，同时也为公司储备了大量的高素质人才。?‍??‍?

总裁在社会责任方面也做出了表率。他积极参与和支持各种社会公益活动，推动公司实现经济效益与社会效益的双赢。这种负责任的态度不仅赢得了社会的广泛赞誉，也为公司树立了良好的社会形象。?

长江证券总裁的卓越领导是公司不断前进的重要动力。他的开放创新、战略远见、文化建设、人才管理和社会责任等多方面的努力，共同铸就了长江证券的辉煌成就。? 在未来的发展道路上，我们有理由相信，在这位总裁的引领下，长江证券将继续保持其领先地位，迎接更多的挑战和机遇。

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证券经营机构如何提升自身的风险管理能力

风险控制是中国券商跨世纪的必然选择。 其要旨是： ●任何一项业务都应避免由一个人从头到尾包办到底 ●重大业务决策不能由一个部门、一个主管、一支笔全权包办，应有横向部门 予以评估确认 ●风险控制的核心是强化内部控制制度，完善法人治理结构 ●发挥社会监管合力是防止“内部人控制”的有效措施 作为跨世纪的中国券商，除了扩大资产规模，提高交易水平，研究业务创新之 外，一个很重要的课题是如何控制和化解证券经营机构的风险。 那么，建立什么样 的内控机制，才能防范风险；建立什么样的风险控制体系，才能化解风险呢？ 建立风险控制体系 强化内部控制制度 一、提高经营管理水平，建立风险控制体系 面对世纪之交的中国券商，应逐渐由粗放经营向以风险防范为核心的集约经营 转变。 建立一个系统、高效的风险防范和控制体系，应作为券商的工作重点，常抓 不懈。 在传统的“金字塔型”的管理模式下，业务的开拓和风险的控制往往依赖于领 导者的素质、能力和觉悟。 随着券商经营规模的不断扩大，这种模式的缺陷越来越 明显，既不利于业务规模的扩张，也不利于专业化水平的提高，更不利于风险的防 范。 笔者认为，“矩阵型”经营管理体制有助于克服以上弊端。 “矩阵型”体制使 各项活动置于业务部门（横向）和管理部门（纵向）的网络式控制体系之下。 既赋 予业务和管理职能部门更多权限和责任，又强化了对分支机构监督管理和服务指导 的功能。 在提高专业化水平和快速发展业务的同时，使监管达到横向到边、纵向到 底的效果。 根据我国证券经营机构现阶段的特点，我们需要建立一个全面、权威、多层次 的风险管理体系。 由此设计的一个风险控制体系构架如下： （1）设立直接向公司最高决策层负责的风险控制机构（可称作委员会、 总经 济师室或办公室等）。 机构设有专职负责人，其他专职人员还包括资深会计、法律 和投行专家，以及分析师等，也可以吸收独立董事、策略专家作为非专职成员。 该 机构负责公司风险控制政策的规划，参与公司业务战略的制订，并对业务授权和限 额指标进行审批。 如该机构认定某项业务开展的风险超出公司风险承受能力，则可 否决该项业务的实施（还可视该机构人员的组成情况，决定是否实施“一票否决权” ） （2）机构下设风险管理部。 风险管理部负责处理日常事务， 与公司其他业务 管理部门平行运作。 其职责是制定风险管理程序，设置各业务活动的风险控制或预 警标准，进行风险检查、评估与审核，提交风险控制建议和风险控制报告。 （3）依管理职能设若干风险控制小组。 任命相关“风险责任人”（或称风险 控制员、风险管理员等），协助风险管理政策的实施，将风险防线延伸到每一项业 务中去。 风险责任人同时对风险管理政策的效果进行评价。 （4）实行“多线负责制”。 风险控制的组织结构按不同业务、不同地区划分。 部门经理和风险责任人一起监察各项业务活动，只不过部门经理向其上级主管负责， 而风险责任人向风险管理部门汇报。 这种多线负责制，有效地制约了领导层一个人 完全控制下级的情况，使领导层的风险得到有效控制。 以上风险控制构架的特点是：风险的监控渗透到每一项业务活动中，各项业务 必须在业务指导部门、管理职能部门和风险控制部门三方的共同协调下开展，与矩 阵式的经营管理体制相结合，形成了一个多维立体型的组织构架。 有无权威的、专职的风险控制机构和人员，是衡量风险控制力度的重要标志。 当然，一个有效的风险控制体系中还必须包括一个高效、安全的计算机网络系 统。 而对这些数据的动态监控、分析和反馈，更依赖于一个先进的通信和网络管理 系统，以确保风险控制体系各个环节之间的有效联系和高效运作。 二、加强自律管理，健全内部控制制度 风险控制作为法人的自律管理方式，其核心是健全的内控制度。 内部控制作为 公司所采取的一套制度，概指公司本身的组织规划，及其所采取的各种协调方法与 措施。 一般而言，各种管理办法、程序、规章及手册散见于证券经营机构各部门中， 必须通过内控制度的原则加以贯穿，才能形成一个整体。 从广义的范围讲，内部控制主要包括两方面：(1) 内部会计控制；(2) 内部管 理控制。 前者主要是为了保护资产的安全，提高会计系统的可靠性和完整性；后者 是为了增进经营效率，促进、监督并检查管理政策的实施，以保证经营活动达到预 期的目标。 内部控制的范畴，涉及证券经营机构几乎所有的活动，包括公司的政策、计划、 组织、协调、控制、预算等。 其中，会计和财务工作是重点，其它还体现为经纪、 投行、自营、债券等业务活动及投资管理、资金计划、信息技术、人力资源与薪酬 管理等，不能存在内部控制的盲点。 内部控制制度从本质上说，是一套制约平衡机制。 其基本原则是：a. 对各项 业务根据需要划分作业流程，在每一流程中，设定若干关键点（责任人），负责检 查该项业务有无错误，是否符合规定等，同时予以确认，并负连带责任。 b. 不允 许任何一项业务由一个人从头到尾包办到底，每个人所从事的工作，必须受到其他 人对其所履行职责的检查核对。 c. 重大业务决策不能由一个部门、一个主管、 一 支笔全权包办，应有横向部门予以评估确认。 以上制约平衡机制可概括为纵向双人制，横向双部门制；重大决策多线负责制。 在内部控制制度实施的过程中，还应注意以下几点：首先，证券经营机构要建 设“每个员工都应承担风险控制义务”的企业文化，倡导风险控制的全员性。 其次， 树立风险控制制度的权威性。 应由公司最高层领导牵头，进行制度的建立和修订。 对违规者的处罚应是严厉的、制度化的。 第三，内部稽核工作要协助调查和评估内 控制度，促进内控制度的改进和完善。 从国内几家券商的违规事件来看，尽管形式不同、性质不同，但都存在一个共 性，就是在内控制度上出了问题，或在某个内控环节上失控，或在整个内控体系上 不完善。 具体表现为：(1) 分支机构在会计上设立“帐外帐”； (2) 财务和资金 脱离了总公司财务部门的监管，处于失控状态。 “前事不忘，后事之师”，证券经营机构应着眼于建立一个全方位、多视角， 信息化、网络化，结合现代化技术、群策群力的风险控制机制。 在此，笔者依据内 控制度的原理提出如下建议： 1、营业部（二级公司、分支机构）授权经营、三权分离原则 营业部（二级公司、分支机构）的管理，一直是券商经营管理中的薄弱环节。 券商自身要加大对分支机构的监管力度，对分支机构实行授权经营制度，明确其业 务范围。 同时，对营业部（二级公司、分支机构）的总经理、财务负责人、电脑负 责人三个重要职位，从人事组织上进行三权分离，即财务人员、电脑人员实行“委 派制”，行政上分别归总公司财务部、电脑部管理，实行垂直领导，并直接对总公 司财务部、电脑部负责，其任免、工资、奖金与营业部全部脱钩。 2、重要岗位轮换原则 部门负责人可以考虑每二年至三年一轮换；财务负责人、电脑负责人也确定二 年至多三年必须轮换；而从立体式轮换看，必须再加设一个制约，即部门总经理、 财务负责人、电脑负责人三人在同一部门中同时任职不能超过一年以上。 这一原则，还适用于其他重要岗位系列，当然，也包括高级管理人员在内。 职 务轮换在有助于防止部门内部的本位主义和小团体主义的同时，也有助于打破部门 横向间的隔阂与界限。 作为重要岗位轮换原则的延伸，对某些关键岗位可实行“强制休假制”和“一 天休假制”。 3、加大内部稽核审计力度，建立高效的稽核审计体系 内部稽核审计，作为券商实施内部控制的重要手段，是证券经营机构监督系统 的重要组成部分。 稽核审计部门根据公司的规章制度，对公司资产的安全性和收益 性、业务的合规合法性、内控的完整性及遵循情况进行检查。 为充分发挥内部稽核的作用，证券经营机构必须建立经常性稽核和专项突击审 计相结合的稽核制度，扩大稽核审计的频率和范围，全面覆盖内部控制中的关键点 和主要风险点。 凡是有经营权、财权、物权、支配权的部门，除保证专项稽核外， 每年至少进行一次常规性稽核。 有条件的可进行二次常规性稽核，二次以上突击性 稽核。 有关资料显示，上海几十家外资金融机构的内部审计力度，远远超过中资金 融机构。 建立一个行之有效的稽核审计体系，取决于稽核审计的权威性和独立性。 故此， 稽核审计部门一般直接向公司最高层负责，也可设立稽核审计委员会。 对稽核人员 也应实行定期“岗位轮换制”。 完善法人治理结构 防止“内部人控制” 再好的内部控制制度、风险控制措施，一旦出现“内部人控制”的情况，都将 失去效力。 “内部人控制”，是指在所有权与控制权两权分离的情况下，企业经理 人员掌握了企业的控制权，他们的利益在公司的战略决策中得到了体现。 其实质是 “内部人”虽不持有企业的股份，也不是企业法律上的所有者，但已从上级主管部 门的行政性放权中获得了对企业经营的控制权。 其结果往往是所有者权益被“内部 人控制”的经营者侵吞，造成企业资产流失。 在这种情况下，一方面，法人违规违 法经营活动畅通无阻；另一方面，“内部人控制”容易滋生法人代表及高级管理人 员个人违纪、违法的行为。 信息的不对称，是造成“内部人控制”的又一个原因。 由于企业经营活动的专 业性和不确定性，“内部人”知道自己的工作能力和经营成果，而外部人不仅难以 了解经营者的工作能力和勤勉程度，也难以了解企业的经营成果。 董事会代表全体 最终所有者，对企业的内部人进行监督和制约，但国有股权过于集中的结构，使公 司难以摆脱行政束缚，往往造成董事会监管动因不足。 事实上，有些公司的董事会 日常班子与主持工作的行政领导班子两位一体，即俗称的“两块牌子，一套班子”， 使董事会很难履行职责。 笔者认为，加强内部制度建设，以及对风险的控制，必须建立在法人及法人代 表和高级管理人员高度自律管理的基础上；同时，还应建立券商的现代企业制度， 完善法人治理结构。 一、完善法人治理结构，建立健全股东大会、董事会、监事会制度 按照我国《公司法》的规定，股东大会是证券经营机构的最高权力机构，董事 会是对股东会负责的常设决策机构。 如果决策权力过于集中于经营班子，决策风险 就会加大，容易造成经营班子操纵董事会，董事会操纵股东大会的情况。 建立相互 平衡、相互制约的股东大会、董事会、监事会制度（即“三会”制度），对促进证 券经营机构稳健经营、防范风险意义重大。 一般认为，董事会的作用是制定公司战略和政策，担当重要的决策角色。 与此 同时，还有一项重要的作用不可忽略，即董事会的监督执行作用。 鉴于此，董事的 作用可归纳为评判、激励、监督、检查、桥梁和安全阀等六种。 关于完善法人治理，笔者提出以下建议，仅供参考： 1、强化“独立董事制” 独立董事，即外部董事(Outside Director)， 也称作独立非执行董事（ Non -Executive Director）。 独立董事不能与公司有任何影响其客观、 独立地做出判 断的关系。 他既不代表出资人（包括不代表大股东），也不代表公司管理层。 在发达国家的董事会构成中，不仅董事长和总经理由二人分任，而且特别提倡 广泛吸收独立非执行董事进入董事会。 在董事会中，独立董事有的甚至超过半数以 上。 独立董事对执行董事的监督与平衡，已被发达国家企业确立为一个良好的法人 管理模式的基本原则。 2、实行董事会“三三合一制” 我国由国有企业改制而来的股份公司模式，是董事基本上以股东特别是第一大 股东派出的代表为主；另一种模式，是董事大部分由公司高级管理人员担任。 笔者 认为，这两者都存在缺陷。 前一种会出现“一家说了算”、“一票否决制”的情况， 不利于对董事会的制约；后者则容易产生公司“内部人”代替（控制）董事会的情 况。 这两种董事会模式都不能形成一种制约的、平衡的法人治理结构。 一个健全的董事会中，来自出资人的董事必须低于董事总数的二分之一；同样， 公司高级管理人员担任董事，也应低于董事总数的二分之一。 同时，董事会中还必 须有一定数量的独立董事(专职董事)，可由资深企业家、公司原经营班子的资深高 级管理人员、会计师事务所和律师事务所，以及社会咨询机构的高级管理人员、著 名经济学家等担任。 换言之，董事会应由来自出资人、企业高级管理人员及独立人 士三方面的人员组成，即笔者主张的“三三合一制”。 独立董事在董事会中的权利 义务不仅不应减少，在某些特别议案上，反而应授予“一票否决权”。 3、履行“董事连带责任制” 董事对造成重大损失的错误议案，如果投了赞成票，当属失职，应承担相应的 法律责任，包括经济赔偿责任。 现在的情况往往是，要么承担刑事责任，要么什么 责任也没有。 与国外很有“身价”的董事相比，中国董事由于各种原因，无法实施 连带经济赔偿，由此产生赏罚不明、有损不赔的状况。 4、提高监事会地位，强化监事会职能 《公司法》规定，监事会及其成员履行检查公司财务，对董事长、董事和高级 管理人员进行监督等职能，以此对公司的董事和经理层形成一个监督和制约的机制。 一些欧洲大陆国家采用“双层董事会制”。 在这种模式中，代表股东的监事会被提 到高于董事会的层次上，监事会监督管理董事会的工作，甚至可以任免董事会成员 和总经理。 目前，我国证券经营机构的监事会远未达到法律赋予的职能和股东期望的要求。 在此，笔者谨提出如下建议： （1）实行“监事资格一席制”。 不论出资额大小， 一个股东单位在监事会中 最多只设一个监事席位，有利于保护中小股东的权利。 （2）监事选举实行“一人一票制”。 如果依据出资额多少进行监事的选举， 则大股东代表当选监事较容易。 若实行出席股东“一人一票制”，就能改变大股东 “一锤定音”的局面。 （3）监事职能实行“独立行使监察权制”。 监事行使职权时， 可不必经过多 数决议，每一名监事都可独立行使监察权，可独立对董事会起诉，要求董事会对公 司进行赔偿，从而对股东权益不受损害起到保护作用。 二、发挥社会监管合力，防止“内部人控制” 证券经营机构不是一般的工商企业，它的兴衰直接影响到金融市场的安全乃至 社会的稳定。 为此，笔者提出以下探索性建议： 1、实行“准入审查制” 在审批证券经营机构时，不仅要审查投资人资信、资本金的来源、高级管理人 员的任职资格，还要将有无完善的法人治理结构、有无专职的风险控制部门和基本 的内控制度作为准入的必要条件。 2、实行“财务总监委派制” 目前，国有企业“财务总监委派制”已在上海、无锡等地开展试行，财务总监 只对委派人负责。 从规范的角度讲，国有资产占控股地位的有限责任制或股份制的 证券经营机构，其财务总监是由第一出资人委派，还是由董事会任命，值得商榷。 3、实行“常年会计审计制” 证券经营机构必须聘请独立的会计师事务所对其年报进行审计。 审计人员对公 司的财务会计报表逐月初审，全年终审，并对审计结果在法律上负连带责任。 原则 上，签字的注册会计师两年更换一次。 4、实行“常年法律顾问制” 证券经营机构一般都设有自己的法律事务部门，但并不能完全替代社会律师事 务所的作用。 证券经营机构应聘请常年法律顾问，不仅对公司章程、董事会议案、 重大经济合同、股权转让等进行审核，还应就公司业务是否合法、合规签署法律意 见。 对由于违规、违法导致重大损失的，法律顾问及其律师事务所也应承担连带法 律责任。 原则上，律师事务所派出的律师也应两年更换一次。 5、实行“定期与不定期报告制” 证券经营机构应定期向证券监管部门报告公司经营状况、财务报表及风险控制 情况。 如公司经营活动或财务状况发生重大变化，应及时向监管部门报告。 6、实行“定期述职制”和“离职审计制” 对证券经营机构高级管理人员实行“定期述职制”和“离职审计制”，不能一 走了之，以此鼓励规范经营，制约违法、违规现象。 7、建立经营者激励机制 经营者激励机制是公司法人治理结构中不容忽视的重要问题，解决好经营者的 利益分配问题，包括实行年薪制、干股、期权的试点，不仅可促使经营者致力于公 司利益的最大化，也可对“内部人控制”现象，从最高管理层上起到遏制作用。 8、试行“职工持股计划” 实行职工持股方案，有助于员工建立起对公司的责任心和荣誉感，推动形成严 格遵循内控制度的企业文化，使“内部人控制”现象从全员性范围受到制约。 9、开展证券公司上市试点工作 制约与防范“内部人控制”，在很大程度上可凭借证券市场对公司经营管理层 的激励和监督。 对于上市公司而言，来自证券市场的压力，可对公司经营者形成公 众的监督，可增强公司经营的透明度。 因此，可将国有证券经营机构改组为多元投 资主体的有限责任公司或股份公司，条件成熟的可作公开上市试点。 风险控制，乃证券经营机构永恒的主题。 建立现代企业制度，完善法人治理结 构，加强内控制度建设，是跨世纪的中国券商所肩负的重任。 君安证券有限责任公司 谢荣兴《上海证券报》一九九九年五月二十六日

为什么说不断创新是企业发展的动力

1、创新就意味着企业能够掌握越来越多的科学技术，而科学技是推动企业发展的主要力量，创新能力愈发成为企业综合竞争能力的关键所在。 2、企业的创新可以推动推动流通环节改革和反垄断反不正当竞争，引导企业加快发展研发力量，从源头上进行产品的改革和完善。 3、创新的意识能够使得企业不断进步。 创新是一个系统工程，创新链、产业链、资金链、政策链相互交织、相互支撑，改革只在一个环节或几个环节搞是不够的，必须全面部署，并坚定不移推进。 4、创新是发展的基础，创新是企业发展的动力源泉，也是企业在市场竞争中发展壮大的制胜法宝，可以提升企业的竞争力。 5、创新可以使得企业增加潜在价值，大力推进科技创新、商业模式创新、管理创新，可以使得企业的产品呈现多样化，更加容易地走在行业前列。 参考资料来源：人民网-创新是引领发展的第一动力

如何提升企业文化的创新能力

为您转载以下内容，仅供参考。 一、企业文化的概念及其实质。 在谈论企业文化前，首先要弄清楚，什么是企业，什么是文化。 什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。 什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。 因此，企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。 也可以说，企业文化是指一个企业中所有员工共有的一套观念、信念、价值和行为准则，以及由此导致的行为模式，是现代管理理论研究与实践的最新成果，它将文化引入企业管理领域，以尊重人在企业的主体地位为中心原则，激发员工的内在活力，开发员工的动力源泉，提高员工的全面素质，最大限度地调动员工的激情与智慧，实现员工的全面发展。 它具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，企业文化实质就是在于“人本管理”，把人文精神融汇到现代企业经营管理之中，从而创造了企业的活力与合力，一种以做强做大企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。 企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。 这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的使命。 二、怎样加强企业文化建设一个优秀的民族，必然有优秀的民族文化；同样，一个优秀的企业，也应该有它优秀的企业文化。 怎样建设企业文化呢？　1、要确定一个使企业健康发展的企业文化目标　企业文化是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。 它具有的灵魂、凝聚、约束、向导、激励等作用，决定了企业文化的发展观点和经营理念。 企业文化建设只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营服务，不断提高企业的经济效益，才能使企业健康、稳步地持续发展。 在工作中，每干一件事，每搞一次文化理念的宣传，都要考虑它是否有利于企业的持续健康发展，是否是员工的精神和物质需要，是否搞形式主义，是否实事求是地塑造具有盐业特色的企业文化。 比如说，我们经常所提出的科技兴企、为社会服务、为消费者服务、注重社会效益等，必须要看它是否有利于企业发展，是否是企业发展所需要的，也是就是说它是否是对企业提高经济效益、做强做大企业有用。 2、要形成盐业企业的经营理念　可口可乐总裁曾说过：如果有一天一把火把全世界的可口可乐生产工厂都烧掉了，第二天银行就会找上门来贷款给我重建工厂，可口可乐仍然占据着饮料市场。 他靠的是什么——品牌。 如果有一天盐业政策发生变化，我们盐业运销企业能生存吗？所以，在企业文化建设中，我们的经营理念，首先是树立盐业运销企业自己的品牌。 品牌形象既是企业文化的载体，又是文化的力量，它深深地熔入企业的品牌之中，是企业经营管理活动过程的综合体现。 现代市场经济时代，是品牌革命的时代，品牌就是企业的生命。 对日趋激烈的市场竞争，企业要有与时俱进的战略眼光，靠一流的产品、二流的包装、三流的营销、四流的服务，已不能适应企业的发展。 通过对塑造品牌文化的利弊，及时果断地扬弃，把职工的整体素质提升上去，不断地激发员工的创造性，创造企业的优秀品牌，企业才能具备更强的竞争力，才能在激烈的市场竞争中持续稳步地发展壮大。 在企业文化建设中要坚持把品牌建设相结合，以品牌为载体彰显企业文化。 创立品牌不是孤立的工作，它是同产品质量、品种、经营理念、服务理念等溶为一体的。 在产品质量方面，我们要从生产抓起，做到内在的品质和外在的质量，特别是食盐产品，更要做到满足不同层次的消费者需要，做到“人无我有、人有我优、人优我先”，牢牢地占据盐业市场。 在经营服务上，通过贯彻国家发改委“关于促进食盐流通现代化的若干问题的意见”精神，从建设食盐配送网络出发，形成从生产、运输、储存、配送服务到零售者经营户的经营服务体系，在物流配送过程中，企业的每一服务内容，都体现企业的形象，产品质量好、销售畅是得到消费者认可，只说明我们的产品有市场竞争力，但我们的服务更加体现企业的品牌形象，服务是实现产品最终消费的桥梁。 抓盐业运销企业的品牌建设，要同盐业自身的特点相结合，创建盐行业特色的企业文化。 ?　3、从人本管理出发，抓好员工的综合素质管理。 只有具有一流素质的员工，才能创造一流的产品，创造一流的企业品牌形象。 凡是具有旺盛生命力的企业都有明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。 企业只有通过人的综合素质的提升，才能创造更高档次的品牌，企业才能达到更高水平。 抓员工综合素质提高，要从抓员工思想解放、更新陈旧观念；抓敬业精神，培养认真习惯；抓团队建设，营造真诚氛围；抓机制搞活，注重制度创新等抓起。 从员工思想、敬业精神、团队合作、企业激励制度等方面开展工作，企业只有通过全面提高企业整体素质，才能达到创新企业品牌形象的目的。 4、要有行业的价值观　价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度，也就是说是人的追求。 价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建设的依靠。 任何文化建设都要以某种价值观为核心，企业文化建设也不例外。 经营思想的革新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导。 重庆盐业运销企业要根据企业自身的特点，在企业的生产经营活动过程中形成盐业特有的领导的价值观、员工的价值观、团队的价值观、管理的价值观、思想政治工作的价值观、盐业文化的价值观。 例如烟草企业在如何形成他的价值观时，首先要考虑贡献与人们的需要、烟的有害与正确引导等。 食盐是国家专营商品，是关系国计民生的重要商品，盐业的价值观就应该包含如何将食盐专营长期地巩固下去，如何处理社会效益与企业自身利益，如何通过盐业特有的经营方式，创建盐业企业特有企业形象，形成盐业的价值观，做强做大盐业企业。 形成盐业人的价值观，就是要在食盐的经营管理活动过程中，以巩固食盐专营、保障碘食盐供应、提高员工服务理念和延伸服务内容、正确引导促进员工思想观念与市场经济发展相适应、正确把握企业的经济效益要与社会效益相适应的尺度，提升盐业文化理念，形成盐业企业的价值观。 三、企业文化是企业核心竞争力的核心　?企业的竞争力?是企业在生产经营过程中起着重要作用、占据企业一定主导地位的特有的优势力量，企业品牌、产品生产技术、企业形象、营销网络、资金实力、规模化程度、市场占有率等，都是企业核心竞争力的组成部份，而这一切具有竞争力的因素，企业文化都贯穿于其中。 企业文化，实质就是竞争文化，企业文化的形成就是企业在生产经营活动过程中，以自己的经营理念、经营方式、占据优势的特有产品和服务方式，通过树立自身的形象而形成；企业文化是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造、扬弃企业现存的文化建设与新的客观环境相适应、为企业生存发展的目标服务，具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。 随着知识经济时代的到来和经济全球化、竞争国际化的发展，市场竞争已经发生了从产品竞争到核心竞争的战略转变，其核心竞争优势对一个企业来说生死攸关。 核心就是拥有别人所没有的优势资源，可以是人力、产品、技术、流程，也可以是企业文化及价值等。 “海尔”总裁张瑞敏认为“市场的整合力就是海尔的核心竞争力”。 “企业的核心竞争力通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 ”而这两种整合，都是靠企业文化。 在未来，企业文化对企业兴衰、企业发展很可能成为关键要素。 不少经济学家认为，21世纪的经济赛局，将在很大程度上取决于文化力的较量。 入世后的形势表明，经济学家们的结论，已经成为企业的现实选择。 这是因为，新的竞争环境告诉我们，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，包括智力在内的文化力在竞争中的作用能力的形成，必须靠企业文化的整合力，否则一个企业的核心优势及其竞争能力是无法确定和形成的。 企业是市场竞争的主体，掌握文化竞争的主动权，就是掌握企业的生命之根，制胜之魂。 四、实现企业文化建设向企业核心竞争力转化　建设企业文化的目的是提升企业的核心竞争力促进企业全面发展。 但是，企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化不是自然而然的事，两者的有机结合在于实践中的高度统一，即要善于运用企业文化建设的成果。 所以加强企业文化建设，要结合盐业自身实际，在创新和建设企业文化的同时，注重对企业文化的运用，实现企业文化向核心竞争力的转换，提升企业竞争力。 1、实现观念转变，提升决策能力。 企业决策，是对企业发展方向、发展目标的确定，以及为实现这一目标所采取的步骤、途径、方法与策略的选择。 企业领导层的决策是企业生存与发展的极为重要的力量，决策是否正确是企业生死攸关的大事，提升企业领导层的决策能力，是现代企业尤为关键的问题。 在核心能力竞争的时代，决策正确的关键是要为本企业选择一个独一无二的战略定位，即在国际经济分工和行业经济发展中选择一个能够为自己所独有的位置，从而有效地形成本企业的核心专长和核心竞争力。 而提升企业核心竞争力的当务之急，只有对领导层的大力培训、学习，特别是请国内、国际知名的专家、教授授课，参观学习著名企业，甚至派出在职领导干部去挂职工作，学习他人，转变观念，提高认识。 只有通过思想观念、思维方式、包括心理素质实现与国际经济和国际规则的接轨，形成对国际市场的正确认识，才能正确地应对挑战，积极利用新的机遇，实现企业的正确决策。 2、学习借鉴，提升创新能力。 创新能力源于创新素质，提升创新素质的主要途径就是学习借鉴。 面对中国加入世贸组织，市场经济的国际化，十六大作出关于加快国有企业改革、转变国有企业经营机制、打破垄断经营等的决议，我们盐业企业将如何面对市场、面对食盐经营专营政策，我们盐业运销企业只有通过不断创新、发展壮大企业，使盐业运销企业规模化、集团化经营，建成跨行业、跨地区的综合性盐业集团，做强做大自己，盐业人才有出路，才能求得生存。 就要求必须提高盐业员工的素质，尤其是领导层的管理决策素质，那么，摆在面前的最紧迫的任务就是学习、充电，学习世贸规则，熟悉世贸组织，熟悉、掌握市场经济法则，通过学习吸收他人所长，创造具有盐业自身特色的经验。 3、强化团队精神，提高联动力。 团队精神是东方文化的主要特点。 良好的团队精神，有助于企业员工内部的互动和对外的联动，由此形成的良好的联动力，是企业核心竞争力的具体表现形式和实现途径。 要在建立深厚的盐业企业文化积淀的基础上，把培育团队精神的重点放到适应市场竞争要求、建立新的营销体系和更加适应市场经济的经营管理运行机制上来，以先进的物流配送和营销机制为载体，使团队精神更好地转变为企业以对内互动与对外联动为基础的、与风云多变的市场变化节奏对接的快速反应机制。 4、完成标准定位，提升凝聚力。 凝聚力是企业文化的重要功能之一，也是企业核心竞争力实现的重要途径，一盘散沙的企业谈不上核心竞争力的。 在市场经济条件下，员工队伍的利益观念、个人价值以及自主意识等日益凸现和强化，调动员工的能动性在继续坚持正确的政治思想引导的同时，应更加重视以利益和价值驱动的杠杆作用。 在企业文化建设中，必须准确地完成企业与社会关系的定位和企业内部员工与企业关系的定位。 要明确员工的个人价值是不可能离开企业单独去实现的，只有融入到企业之中，在实现企业整体价值中才能实现个人的价值。 在解决好两者关系定位的基础上，强调政治、思想、道德情操的引导，企业员工在新的历史条件下的凝聚力就会建立在较现实和可靠的基础上，从而得到提升和加强。

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